Wie «New Work» zum Modebegriff in den Führungsetagen wurde

Vor der Pandemie waren «Home-Office» und «delegierte Kompetenz» Begriffe, die in den Führungsetagen ein paar Humanisten und Menschenverstehern angehängt wurden. Leise belächelt vor der Krise, haben die Schlagworte rund um «New Work» Hochkonjunktur. «Remote-Work», Selbstorganisation und «Kompetenz-basierte» Führung sind Wörter mit denen man sich an den Manager*innen-Apéros brüstet. Wie kam es zu diesem schnellen Wandel und was steckt hinter den inflationär-verwendeten Begriffen?

Globetrotter hat seit 2016 seine eigene Führungsphilosophie entwickelt. Einiges ausprobiert, Erfahrungen gesammelt, lernen müssen und so seinen Weg zu diesen Themen gefunden. 

2016 war das finanziell beste Jahr von Globetrotter. Trotzdem haben wir in der Geschäftsleitung gespürt, dass die Faktoren «Mensch und Menschlichkeit» in unserem Dienstleistungs- und Service-orientierten Umfeld zukünftig noch stärker über den Erfolg und das Überleben entscheiden werden. Wir haben uns Fragen gestellt «wieviel Freiraum» geben wir, «wie fördern» wir Unternehmertum, «wie stärken wir Stärken»? Im Wissen, dass Menschen sich nur an Menschen orientieren, denen sie vertrauen.

So haben wir im gleichen Jahr unser Programm «unser MehrWert ist MehrMensch» gestartet. Mutig haben wir das Modell Rosenberg (bekannt unter «gewaltfreier Kommunikation») eingeführt. Nicht in erster Linie als Sprachmodell, sondern als Instrument der Persönlichkeitsentwicklung, dass unseren Mitarbeiter*innen erlaubt, Verbindung zu ihren Bedürfnissen aufzunehmen und dank dem besseren Verständnis für ihr Gegenüber vermehrt Win-Win Situationen herbeizuführen. Das Modell Rosenberg zeigte insbesondere bei schwierigen Gesprächen Wirkung. So blieben unsere Berater*innen als Beispiel bei Kunden*innen-Reklamationen vermehrt auf einer Meta-Ebene, die viel eher zu Win-Win-Situationen führten als die Suche nach einem*r Schuldigen mit entsprechenden Rechtfertigungs-Ausreden.

Selbstverständlich stiess das Modell auf Widerstände. Glücklicherweise hat sich von Beginn weg eine Kadermitarbeiterin dem Thema verschrieben und mit Leidenschaft geschult und nach Rosenberg schwierige Gespräche und Konflikte moderiert. Sicherlich ein Glücksfall; in der Retrospektive ein zentraler Erfolgsfaktor, um Instrumente im Bereich der sogenannten Soft-Skills einzuführen. Diese Erkenntnis hat in der grössten Krise – der Corona-Pandemie – mit einem Stellenabbau bis zu 25% der Belegschaft zu einer fixen Institution geführt: dem Globokratie-Team. Das Team kümmert sich um alle Aufgaben rund um Menschenentwickeln, Moderationen und Konfliktlösungen. Wogegen die klassischen HR-Arbeiten rund um Anstellungen, Löhne und Entwicklungsgespräche im HR verblieben.

Woher kommt dieser plötzliche Wandel von autoritären Führungssystemen zu kompetenz-basierten Systemen mit all ihren Zwischenstufen? Einerseits ist die Welt schon vor der Pandemie immer komplexer und schnelllebiger geworden, was es den Menschen, die einen alleinigen Machtanspruch im Unternehmen anstrebten, immer schwieriger machte, den vielen und komplexen Entscheidungen noch Herr (oder Frau) zu werden. Andererseits wurden viele Vorgesetzte durch die Home-Office-Pflicht während Corona zum Loslassen und Vertrauen gezwungen. Eine stete Kontrolle war nicht mehr möglich. Wobei dies schon vorher eine Illusion war. Nur weil man im Büro sitzt, heisst dies ja nicht, dass man zwingend am Arbeiten ist. Eine Metapher, die sich erstaunlich hartnäckig in den autoritär geführten Unternehmen gehalten hat und Dank der Pandemie zu bröckeln begann. Wurden zu Beginn der Home-Office-Pflicht in diesen Unternehmen noch Testanrufe von Vorgesetzten getätigt, um bestätigt zu sehen, dass das Telefon tatsächlich abgenommen wurde, wandelte sich die Einstellung schnell. Stattdessen fragten sich immer mehr Führungskräfte, wie Strukturen und Führungsinstrumente angepasst werden müssen, um erfolgreich «aus der Ferne» zu führen. Übereilig wurden in einzelnen Firmen die Chefs abgeschafft und Selbstorganisation war das neue Credo. Konnte das gut gehen? 

Wir bei Globetrotter hatten Glück. Der Intuition folgend haben wir neben dem Modell Rosenberg für uns passende Instrumente der Soziokratie übernommen. Aber wir haben bis heute die Vorgesetzten nicht abgeschafft und leben eine klare Hierarchie. So delegieren wir Kompetenzen heute nach vorgängig definierten «Spielfeldern» und Entscheiden nach Konsent (nicht nach Konsens und Mehrheitsentscheiden).  

Auch auf die Methodik des «Konsent»-Entscheides sind wir per Zufall gekommen. Uns war schon länger aufgefallen, dass an grossen Sitzungen von Team- und Abteilungsleitern immer die ähnliche handvoll Personen sprach. Die wirklich wichtigen Beiträge kamen aber vielfach von den «leisen» Stimmen, die man zuerst ermuntern musste, sich einzubringen. Als Lösung wurde uns von Extern das Entscheiden nach Konsent vorgeschlagen, dass gleich von Beginn erstaunliches bewirkte. Nur relevantes und schwerwiegendes wurde eingebracht, was zu weniger Verlierern und zu mehr Mittragenden von Entscheidungen geführt hat. Neue Ideen wurde nicht ausgebremst, sondern gemäss dem Motto «safe enough to try» umgesetzt. Die sonst langwierigen Meinungsrunden, meist gefärbt von persönlichen Befindlichkeiten, gehörten damit der Vergangenheit an.